摘要：兰石四方公司在国家倡导的两化融合的背景之下，从2008年起，通过与专业公司战略合作的方式，针对单件、小批的离散型制造企业的特点，采用PLM技术进行企业的信息化规划和建设。将企业发展战略、业务流程与PLM信息化平台进行有机的融合，按照“总体规划、分布实施、循序渐进、重点突破”指导方针进行了信息化建设，应用效果显著，初步达成了技术系统“甩图纸”、管理经营“甩报表”、业务处理“自动化”的“两甩一化”的目标，促进了企业管理水平的提高，同时带动了兰石集团及周边企业的信息化发展。

关键词：容器行业、PLM、化工装备、信息化规划、两化融合

一、 项目背景

兰州兰石四方设备有限责任公司（简称“兰石四方”）是国内最大的石油钻采机械和炼油化工设备制造基地——兰州兰石集团有限公司（简称兰石集团）的参股子公司。公司占地面积3万平方米，现有员工610人，其中具有初级职称以上的专业人员110名，高级工程技术人员17名；兰石四方公司现持有国家质量监督检验检疫总局颁发的A1、A2、A3级压力容器设计许可证、A1、A2级压力容器制造许可证、美国ASME“U”钢印和授权证书，同时兰石集团的ISO9001质量保证体系覆盖本公司。企业的产品和设备遍布全国各地，几十年来为国内煤化工、盐化工、多晶硅、氧化铝、聚氯乙烯、炼油等项目承制了大量的压力容器成套设备。

兰石四方创建于2003年，开始为自行经营、自负盈亏的独立法人实体，年产值在千万元水平；到2005年，年产值过亿；到2009年年产值达到了五个亿，企业经历了快速发展的阶段，发展势头非常好。但是过快的企业发展速度四方原来的粗放型管理方式越来越不适应企业专业化生产的需要，企业领导层清醒地认识到快速发展需要解决企业内部运行平台和业务流程优化的问题，解放人的生产力，改变一切靠拼人的状态，靠一个人在管理、协调的状态。其次，企业的战略目标是打造专业化压力容器企业集团，3年内强化管理和品质提升。企业管理提升的需求基础就是流程再造和组织结构重组，搭载一个运转流畅的平稳运营体系，基于体系建立绩效考核。

目前，国家大力倡导以信息化改造工业化的“两化融合”，同时考虑企业自身发展需要以及做强的战略目标，兰石四方董事长贺永海先生等高层领导决心自筹资金，借助信息化来实现企业的转型与进一步的发展。正如他谈到企业实现四方信息化战略时所说“四方公司作为压力容器设备专业制造商、销售商和服务商，已全方位进入新能源装备设计、制造领域，外延式发展已不能满足四方公司做精、做强的终极目标。同时企业具备可以实施信息化工程的基础包括人力资源、装备提升、技术积累和产品结构调整。产品销售、设计、工艺工装、质保体系、现场管理、制造流程必须全面深入细致地进行一次脱胎换骨式的革命，引入当今先进的信息化理念和技术，优化重整、细化再造出一个全新的四方管理模式，这是四方发展的必然选择。”

兰石四方董事长贺永海设想四方信息化要建设成为“两甩一化”。

1. 技术系统“甩图纸”：电子化图纸、文件与数据企业全业务流程覆盖。
2. 管理考核“甩报表”：做到以计划为核心，实现全方位实时、定量绩效考核。
3. 业务处理“自动化”：做到“管理程序固化、业务流程顺畅”，支持各级领导科学决策。

二、 选型过程

产品全生命周期管理（Product Lifecycle Management, PLM）本质上是以制造企业的产品数据为核心，解决从用户需求、订单信息、产品开发、工艺设计、生产制造、维护维修整个生命周期过程中的不同类型数据的综合管理、过程管理以及跨部门、跨区域和供应链协同工作的问题，偏重于离散制造业的单件小批模式行业中。改变企业传统的设计、制造和经营管理模式，为企业提供产品创新全过程的信息集成和业务协同的统一平台，从而保证企业产品数据的安全性以及知识管理的全面性和有效性，增强企业响应市场需求的快速反应能力，缩短产品研制周期，在降低研制成本的同时进一步提高产品质量。

兰石四方属于典型的单件小批，按单定制的离散型企业，业务要全覆盖，涉及功能多，需要产品全生命周期（PLM）理念和技术的支持。PLM 是对产品从概念设计、详细设计、生产、投用、维护和后期服务直到产品退出市场并消亡的完整生命周期的管理。PLM 理念已经提出10多年，且已经在大量的企业成功应用，因此兰石四方基于成熟的PLM进行企业信息化的规划。

兰石四方针对目前市场上的PLM公司和国内、国外的PLM产品，认为要支持企业的长远发展，必须选择一个技术先进、国际化、经过大量用户验证、稳定性很好的平台，适合四方的业务需求，同时选择信息化合作商是选择一个长期的合作伙伴，公司要有实力，才能保证项目的成功实施和可持续化服务。

同时兰石四方在选型过程中考虑企业战略发展和两化融合的发展趋势，结合“两甩一化”的要求，而“两甩一化”前提和关键是具有设计、工艺、生产一体化集成应用平台，这样使得选型的方向更加明确。

在2008年6月，兰石四方经过长达一年多的论证和调研，选择了CAXA（北京数码大方科技有限公司）作为信息化战略合作伙伴，在整个行业没有成功先例可循的情况下，CAXA在项目中的信息化规划能力、国际化平台、经验丰富的本地化服务团队等优势正是企业目前以及长远所需要的，兰石四方计划用5年时间，达到企业精细化管理的目标。

三、 PLM企业战略规划

兰石四方具有“高度离散”、“非标性”突出的业务特点，实施信息化的难度大，而且还有很多关键技术需要突破。特别是在整个化工装备行业尤其是容器行业，全流程、全业务覆盖企业所有管理环节，实现企业“无纸化”运营几乎没有成功案例。

因此，从项目实施的初期开始，四方公司与CAXA公司确定了信息化的指导方针“总体规划、分布实施、循序渐进、重点突破”。根据企业的发展战略进行整体的信息化规划，信息化规划围绕兰石四方理念“经营国际化、市场高端化”；面向企业经营和项目，通过业务点、线、面应用、贯通和汇聚，实现对企业运营的全面支撑；以品质为中心，通过标准化和过程控制，实现质量信息的全程追溯，将品质贯穿到各业务线中，为品质持续提升提供有效支持；以全心服务客户为理念，通过计划线的控制、指挥和协调，确保按期、保质交货，提高客户满意度。

兰石四方信息化规划按照企业业务点、线、体系（面）三个层次进行分解和优化。通过构建143业务点，进行业务信息的录入和处理；通过业务点串成26条业务线，实现对业务流程的支持；通过业务点、业务线以及线之间的交叉点，最终汇聚成9个业务体系（面），相互间关系如下：

图1 兰石四方9大业务体系

图2 兰石四方26条业务线

四、 PLM项目实施内容与效益

兰石四方从2008年7月开始进行信息化建设，目前已经实施完成两期建设内容，前两期围绕企业业务的点、线、面进行了四个方面的建设，首先将所有电子技术数据、图纸、工艺、文件等在企业全局发射，实现在企业全业务、全流程覆盖；其次，通过计划体系接受技术数据，依据交货期指挥各业务体系并发布命令，实现计划中枢对经营计划、产品计划、部门和人员的绩效考核；第三，通过集成设计数据、工艺数据、检验数据等，实现全面的质量管理管理；第四，实现有效信息包括合同、技术、计划等在所有业务部门间自动流程和处理，实现企业无纸化运营。主要获得的效益有以下几个方面：

1) 解决了信息不畅问题、消除了信息孤岛

通过PLM系统实现了销售报价、计划、合同与技术协议、图纸工艺、材料、制造、质量到售后信息的全程共享、流转和重用，消除了因职能部门造成的信息割裂与信息孤岛，实现了业务数据“一处产生，全程重用”。在业务流程优化的集成上，基于PLM平台建立了以计划中枢、质量中心为核心的新的企业运营管理模式。

2) 实现了从纸质图纸手工传递向电子化数据自动传递的转变

设计工艺实现了从传统的图纸传递向数据传递的转变，建立了标准规范的技术体系，不仅将技术人员从繁琐的重复劳动中解放出来，极大地提高了工作效率，而且可以实现知识资产积累，做到知识共享与快速传递。例如过去产品明细多次重复抄写4次，效率低下，一致性小于80%；现在全局共享，只需1分钟就可以自动生成产品明细，一致性达到100%；塔器等新产品装配工艺编制时间缩短66%以上，换热器等新产品焊接工艺编制时间缩短65%以上；提高了电子图纸与纸质图纸一致性 大于90%；缩短了技术资料的查询时间小于1分钟。

3) 实现了报价业务与后续业务环节的高度统一与信息集成

通过快速报价系统与供应系统的串联，不仅做到了报价的及时准确，而且做到了与设计工艺及后续买料、发料、备料各环节的无缝对接，实现了销售、技术、采购、计划的高度统一与集成。
4) 建立了对物料的全过程跟踪机制，奠定了按时交货基础。

通过计划、库房、采购、检验各环节对物料的全过程跟踪放置在PLM平台上，保证生产用料的配套性，为及时交货打下了基础。有效利用设计数据，提高计算材料定额计算的准确性及效率。产品材料定额计算时间缩短5~10小时，可节约时间50%以上 ；避免遗漏或因为估算不准而造成的浪费。例如缩短月末汇总库房产品成本月报的时间，平均减少3～4小时； 缩短月末制作库存材料成本月报时间，以前平均每人加班5天，现在只需要3分钟。

5) 基于业务信息的实时集成为领导层决策支持工具

通过各业务流程环节的全面贯通及生产现场的实时监控，基于因特网，企业各级领导以及用户可以在任何时间、任何地点，查看产品生产情况，为领导决策提供及时、准确、有效的依据。

6) 检验的全过程控制与合格证“一键生成”

通过与设计工艺的一体化集成，实现了对材料、加工、装配、焊接等检验的全过程控制，杜绝了漏检、错检，做到了质量合格证“一键生成”，完全消除了重复的手工抄写与整理工作，做到“货、证同步交接”。

7) 建成了企业级的指挥中枢

通过对产品过程数据的及时有效采集及各业务流程关键节点的有效管控，提高了计划的可执行性，实现对各级人员的科学考核，真正发挥了计划的核心作用。

五、 信息化项目实施总结与经验

兰石四方通过前两期的建设，对企业各层次人员都带来了实际效果，主要体现在以下两个方面：

1）对于管理层：解决了管理瓶颈，提高了管理效率：能够清晰、准确、及时的评价谁干的多，干的好，分清了职责；实现了工作程序与业务流程的固化，确保了所有人员能够按程序协同工作、且能够提高流程执行的效率；为各级领导提供可量化的数据，使各级领导能够及时决策、科学决策。

2) 对于技术人员：解放生产力、提高创新力：通过将复杂问题简单化、简单重复劳动自动化，把高端人才从日常工作中解脱出来，干更有价值的工作。

同时，兰石四方信息化项目也是一项极其艰苦的工作。兰石四方的产品缺乏共性的东西，而信息系统对标准化程度高的企业比较容易发挥作用，因此兰石四方信息化的挑战性在四方是前所未有的。但是，从实际应用的效果看，我们逐步深入认识到：在兰石四方这样以非标（定制化）产品及按订单生产的企业中，信息化不是不能用，而是完全可以用，只是待解决的东西会更多一些。在项目的实施中，要非常重视以下几个方面：

1）一定要科学调研与论证

信息化建设虽然有一定的方法与经验作为指导，但他并不是标准化，要想真正取得成功不可以照搬复制其它企业的模式，一定要重视结合企业自身的实际情况进行科学的调研与论证，研讨制定出适合自己的信息化路线与建设模式。通过科学的调研与论证，要搞清楚企业的发展战略定位是什么？信息化建设的目标是什么？信息化工程要建设成什么样？信息化如何与企业的发展战略、业务流程进行有机融合？四方公司上至董事长、总经理，各部门主管，下至基层不同业务岗位上的技术人员，都深入结合各自工作岗位，积极参与了信息化的调研与论证工作。

2）企业与软件公司需要有效融合

信息化项目建设不是软件公司一家的事情，也不简单的是企业与软件公司两家的事情。通过四方信息化建设过程中的切身体会是，实现从“一家”到“两家”再到“一家”的转变。项目刚开始时，企业人员不太理解，认为信息化项目就是一个软件项目，跟买其它软件类似，由软件公司全权负责。随着项目的开展，发现需要企业各级人员与软件方一同进行项目的建设。进入到深入合作阶段，软件公司项目团队与企业工作高度融合，软件公司相当于企业的一个管理团队，通过了解，提出他所认知的东西，和企业讨论，不断改进企业的管理。

3）信息化项目能够帮助企业更好的提升管理

信息化项目实施前，管理者要提升管理，却无所适从。通过信息化项目，在实施过程中把业务流程全部梳理了一遍，把工作死角和不清楚的东西全部暴露了出来，促进我们不断深刻反省，改进管理。

4）要选择一个优秀的合作伙伴

兰石四方信息化项目是从战略高度、整个企业、全业务、支持企业的长远发展来建设适合企业自身的信息化平台，将信息化平台作为企业运营管理体系的运行平台，所以就需要选择一个优秀的信息化建设的合作伙伴。

5）实施组织和保障

建立健全的实施组织机构、正确的项目管理方法、重视企业内部信息化人才培养措施。以应用为导向，以效益为目标，让企业较早看到系统的价值，树立应用信心，并通过固定基本应用，有效引导需求，减少变数，降低实施风险。

PLM项目的成功实施在兰石四方信息化建设的道路上是一个重要的里程碑。通过脚踏实地的建设，实现具有兰石四方特色的“两化融合”，对于实现“打造专业化压力容器企业集团，3年内强化管理和品质提升”企业战略落地及企业可持续发展具有极其深远的意义。正如兰石四方技术部经理李岩所说：“兰石四方信息化建设的对于企业工作效率的提升是明显的，比如扒料业务环节一项：在过去，外来图纸蓝图设计出来后—>工艺摘明细—>汇总—>物采（扒料）—>质检再来一遍—>计划（摘一遍），共5遍。而现在通过快速报价，材料定额一点按钮就出来了。同时，PLM信息化系统在四方全面应用后，对四方人员素质有了更高的要求，这是对公司人员素质的整体提升和体现。”
在谈到对于信息化项目认知和理解时，他说到：“一开始我比较反感，好多员工也反感，因为改变了工作习惯。根源还是在于对信息化的认识不清楚。由于电脑执行的是标准化的程序，非常机械，如果流程没理顺，自己都没想清楚，就非要让它干，难免会出现问题。刚开始时基础工作量比较大，比如以前画图随便画，不带属性，所有无法提取，以后要有属性，以后越用越轻松，很多靠流程和系统保证，不容易漏了。 现在四方的工作效率、成本控制各方面理顺了。我个人也有了很大的进步，公司的所有流程要过一边，要想清楚”。

兰石四方PLM信息化建设项目正在处于从助跑到起飞的阶段，兰石四方将借助与CAXA结成的信息化建设战略合作平台，通过企业级的信息化建设实现“成为专业化压力容器企业集团”的战略目标。